Cuando me pregunto qué hace que una empresa siga jugando ciertos juegos y no otros, lo primero que evoco es un Call Center.

La ecuación parece ser la siguiente: cuánto mayor es la insatisfacción y el resentimiento de quienes pasamos por la experiencia de interactuar con algún Call Center o Contact Center -en su versión más moderna y superadora- mayor es la intensificación de proyectos y aperturas de éstos.

Me pregunto ¿Qué les importa? ¿De qué se hacen cargo los directivos de las empresas cuando siguen abriendo estos Centros de Des-atención al Cliente? Si su creación y expansión obedecen a su rol social, no tengo nada qué decir. Es más, propongo comunicarlo a los clientes. Lo social no entiende de lógica de beneficio empresario. Ahora, desde el punto de vista económico, atendiendo a la ley de los recursos escasos y a los costos que esconde semejante operatoria, ¿cuál es el verdadero costo de oportunidad de mantener estos centros cuestionados hasta el cansancio por los usuarios?
Dice un colega “lo que no suma, resta”. Digo entonces, “lo que no agrega o crea valor, lo destruye”.

Mis años como gerente de recursos humanos me llevan a reconocer que esta forma en que las empresas se relacionan con sus clientes no es inocente ni exclusiva de un Call Center -máxima expresión de des-conexión- sino que habla de una forma aprendida, enraizada y a mi juicio agotada, de hacer empresa.

En el dominio del Call Center, un cliente enojado con motivo de una promesa incumplida y, de acuerdo a la lógica de la tabla del PowerPoint (ppt para los entendidos), es rotulado con el status de “cliente conflictivo”. En el interior de la empresa, hablamos de un “empleado o colaborador conflictivo o complicado”. La oportunidad que encierra lo “conflictivo” para abrir conversaciones y escuchar necesidades y posibilidades de mejora, no es una opción válida.
Quienes ejercen roles de liderazgo parecen más preocupados en “cumplir” con los procesos, con las “presentaciones en ppt” y con la “agenda” que en construir vínculos de confianza con sus clientes internos y externos. ¿Quién se ocupa del cliente?

En este contexto gastamos recursos en “cráneos” que liberan todo su potencial operando desde un espacio de certezas respecto de “como son las cosas”, diseñando procesos burocráticos que lejos de promover mejoras o soluciones a mediano y largo plazo, cierran posibilidades, ya que niegan o, en el mejor de los casos se limitan a presuponer las necesidades de los clientes. ¿En qué balance figuran los costos de semejante des-conexión?

 

¿Qué posibilidades hay de ganar efectividad y ser empresas competitivas si no sabemos escuchar a nuestros clientes? Empresa que no escucha a sus clientes, corre el riesgo de desaparecer.

¿Qué tal si aprendemos a hacer contacto? Sabiendo que no se trata de un concepto teórico sino de una experiencia y que, por tanto, no hay libro de marketing, ni capacitación tradicional que pueda enseñarnos.

¿Qué tal si soltamos la pretensión de controlar el curso de los acontecimientos y nos disponemos a escuchar con apertura? Sabiendo que no es lo mismo escuchar que oir, que no hay escucha efectiva sin contacto y sin la habilidad de chequear y hacer preguntas.

¿Qué tal si operamos desde la inquietud de construir relaciones de confianza basadas en el respeto mutuo? Sabiendo que la confianza no es algo que se tiene o no se tiene sino algo que se construye y que respetar es aceptar que al otro le pasa lo que le pasa aunque no acordemos, ni evitemos responsabilidad en la toma de decisiones en cada rol.

En mi trabajo de estos últimos años como coach ejecutivo y organizacional vengo trabajando con empresas concientes de la necesidad imperiosa de cambio, empresas que no culpan al mercado ni a sus empleados sino que reconocen el agotamiento del modelo de gestión tradicional y se abren a los interrogantes planteados, empresas cuyos dueños, directivos y gerentes habilitan el desafiarse en sus formas de relacionarse, empresas que no capacitan sino que generan espacios de conversaciones productivas entre los colaboradores de diferentes niveles de la organización. Los resultados que venimos observando son altamente alentadores.

Confío que estamos aportando al surgimiento de culturas organizacionales basadas en la co-laboración, en las que la confianza es la emocionalidad de base que sostiene las conversaciones y los compromisos asumidos hacia adentro y hacia afuera de la organización.

Alguna vez escuché al Dr. Rafael Echeverría decir que el cambio en nuestras comunidades vendría por el mundo de la empresa antes que por el de la educación.

Es probable que estemos asistiendo a ese fenómeno y en tal sentido me reconozco privilegiado.